Cómo ser un líder – Daniel Goleman
¿Por qué la inteligencia emocional sí importa?
¿Qué
tiene mayor importancia para conseguir un liderazgo que proporcione
resultados: el coeficiente intelectual (CI) o la inteligencia emocional
(IE)? La paradoja es que ambas cosas importan, pero de modos muy
diferentes.
No hay duda de que, dado
un amplio espectro de población, el CI es el mejor método para organizar
a la gente según qué carrera puede realizar: se requiere un coeficiente
de desviación estándar (un CI de 115) para asimilar la complejidad
cognitiva de profesiones como medicina o derecho, finanzas o cargos
ejecutivos de alto nivel.
Pero una
vez que la gente ya ocupa esos puestos, el CI deja de tener importancia
como indicador de éxito. Se produce lo que se llama «efecto suelo» para
el CI: todo el mundo que ocupa uno de esos puestos ha sido seleccionado
gracias a un alto CI, por lo que todos son muy inteligentes. Pero cuando
se trata de predecir quién entre todas esas personas altamente
inteligentes emergerá para convertirse en el más productivo, el mejor
miembro de un equipo o un líder destacado, cobra una mayor importancia
la inteligencia emocional.
Esto se
debe a que las habilidades relativas a la inteligencia emocional (cómo
de bien nos manejamos a nosotros mismos y a nuestras relaciones) son las
habilidades que distinguen a aquellos que destacan en lo que hacen. Y
cuanto más alto se asciende dentro de una organización, más importancia
adquiere la IE para distinguir a los líderes más efectivos.
Esta
colección de mis ensayos sobre liderazgo e IE (principalmente artículos
que he escrito en la Harvard Business Review) refleja la evolución de
mis ideas. Cuando escribí Inteligencia emocional a mediados de los años
noventa incluí un breve capítulo, llamado «Dirigiendo con corazón», que
versaba sobre el tema de que los líderes necesitan poseer inteligencia
emocional. En esa época, se trataba de una idea nueva y bastante
radical. Ese capítulo en cuestión, para mi sorpresa, atrajo muchísima
atención, en particular de personas que ocupaban puestos directivos.
Mientras
me documentaba sobre liderazgo e IE para mi siguiente libro, La
práctica de la inteligencia emocional, me fui convenciendo cada vez más.
Me beneficié de mis prácticas de postgrado con David McClelland, que en
ese tiempo era un pionero del método conocido como «modelo de gestión
por competencias», que permite un análisis sistemático de las fuerzas
específicas que hacen que alguien que ocupa un determinado puesto
destaque en lo que hace. Cuando llevé a cabo un somero análisis de cerca
de doscientos modelos de una amplia gama de empresas, descubrí que la
gran mayoría de las competencias que distinguían a los mejores líderes
estaban basadas en IE, no en CI.
Esto
atrajo la atención de los editores de la Harvard Business Review, que
me pidieron que escribiera un artículo resumiéndolo. Con el título de
«¿Qué se requiere para ser un líder?», ese artículo es el primer
capítulo de este libro. Mi siguiente artículo para la revista, «Un
liderazgo que proporciona resultados» (el segundo capítulo de este
libro) resumía los datos obtenidos por la consultora HayGroup sobre
estilos de liderazgo basados en aptitudes de IE, y sus diversos impactos
en el clima emocional de la organización.
Cuando
estudié en mayor profundidad los nuevos descubrimientos de neurociencia
acerca de la dinámica de las relaciones (y lo que eso significaba para
los motores de relaciones de excelencia y alto impacto), escribí de
nuevo para HBR. Esos artículos también están incluidos en este libro.
Mis
ideas más recientes han cambiado el marco de exploración para centrarse
en la importancia de la atención en la efectividad de un líder. El
capítulo «La triple atención del líder» resume diversas secciones de mi
libro Focus. El motor oculto de la excelencia centradas en el liderazgo.
Y el último capítulo, escrito para una revista que por casualidad se
llama The Focus y la publica Egon Zehnder International, versa sobre la
dimensión ética del liderazgo.
También
he incluido varias de mis publicaciones en blogs, colocándolas después
del capítulo pertinente, que o bien ahondan en el tema o bien lo
complementan. La mayoría de ellas aparecieron por primera vez en
Linkedin; otras están extraídas de HBR.com.
Espero que mis reflexiones reunidas en este libro te ayuden a lo largo de tu propio viaje hacia el liderazgo.
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